农药市场变革中的营销策略

中国农资企业的营销组织与队伍已经习惯了高速增长下的营销策略与营销手段，面对这一市场形势的改变与消费者需求的逆转，可能会感到前途迷茫。我们一定要清楚，老路是走不通了，再不探索新路，以后恐怕连交学费的机会都没有了，过度关注竞争，不如关注消费需求升级……

农药在世界粮食生产中功不可没，同时，世界对粮食的刚性需求，也为农药市场的增长构筑了坚实的基础。

一、 世界农药及中国农药的近十年发展变化

原陶氏益农（中国）有限公司总经理杜晖先生在2014年10月29日的“第九届作物保护国际论坛”上与参会人员分享了“世界农药发展趋势和中国农药行业的机会及挑战”的报告。他在报告中阐述了过去10年全球农药工业的概况，展望了未来几年的发展趋势，分析了领先农药公司的发展战略，并重点介绍了中国农药市场增长的趋势，分享了我国农药发展的机遇和挑战，并提出了建设性的建议。

1. 在2002~2012年的10年间，世界农药工业取得了长足的发展，全球作物用农药市场从2002年的251.50亿美元增至2012年的473.60亿美元，复合年增长率为6.5%。与此同时，种子/性状产品的发展势头毫不逊色于农药。从2006年的215亿美元，直指2013年的约512亿美元，从而使2006~2013年的复合年增长率高达13.2%。2012年是种子/性状发展史上的重要里程碑，这一年其销售额实现了对农药的反超。由于种子/性状的增长更快，未来农药市场要完成逆转几无可能。2013年，农药和种子为全球贡献了约1000亿美元的销售额。

2.新兴市场在世界农药工业发展中立下了汗马功劳。在2007~2012年间，乌克兰是全球农药市场增幅最大的国家，5年间的复合年增长率高达40%；其后的俄罗斯、阿根廷，复合年增长率约为20%。

2012年，亚洲排在了世界农药市场的首位，其市场份额为26.4%，欧洲紧随其后，为26.2%；拉美、北美自由贸易区、非洲/中东地区的市场份额分别为24.2%、19.5%和3.7%。在1990~2012年间，拉美市场的增长最快，其后为亚洲和欧洲，而北美自由贸易区和非洲/中东地区的市场增长缓慢。

3. 在2000~2012年间，除草剂的市场地位牢不可破，并几乎一直以半壁江山自居。2012年，除草剂占据了全球作物用农药市场的44.2%，而杀虫剂和杀菌剂分别拥有26.8%和26.2%的市场份额。2008年前，杀菌剂的市场增速快于杀虫剂，其后有所逊色。

4. 全球农药市场呈现高度集中态势。2012年，世界前3大公司的农药销售额占全球农药市场（包括非作物用农药在内）的49.0%，前5大公司代表了全球农药市场的65.7%，前10大公司所占据的市场份额为87.5%。巨大的研发投入是这些公司拥有绝对市场地位的基石。全球研发费用的90%左右来自于世界前5大农药公司。

5. 预计未来5年全球农药市场仍将增长，不过其增速明显放缓。2012~2017年的复合年增长率预计为2.30%。

6. 中国农药市场的增长举世瞩目，同时它也是亚洲农药市场快速增长的主要贡献者。

2004年，中国农药市场17亿美元，占全球农药市场的6%；2012年超过了40亿美元，占全球农药市场的9%；保守预计，2020年中国农药市场将达80亿美元，占全球农药市场的11%。

相比而言，杂交玉米种子2004年的销售额为9亿美元，占全球市场的6.6%；2012年为30亿美元，占全球市场的15%；保守预计，2020年我国杂交玉米种子的销售额将达80亿美元，占全球市场的18%。也就是说，我国仅仅是玉米种子市场在2020年将达到或超过农药市场的总和，且玉米种子的毛利约达40%，远远好于农药产品。
  　　过去的8年里，我国农药的复合年增长率超过了15%；未来8年，其复合年增长率约为10%。过去的8年里，我国杂交玉米种子市场的复合年增长率为15%；未来8年，其复合年增长率为12%。从数据上看，种子的发展前景要好于农药。目前我国有2000多家农药生产商，种子公司有8000多家。
  　　影响中国农业发展的主要因素包括：土地流转、粮食供应安全和食品安全、环境保护的需要、农村劳动力减少、农业生产投入品成本和服务支出增加等。
  　　在2013年全国312亿元农药销售额中，中国农药的市值为208亿元，占全国农药市场的67%；而国外农药销售额为104亿元，占33%。预计在2018年436亿元的中国农药市场中，中国农药销售额为267亿元，占61%；而国外农药销售额为170亿元，占39%。也就是说，未来的5年里，国外农药在中国市场的增长更快，市场份额将进一步增加。
  　　蔬菜和水稻是中国两个最大的用药作物，2012年其所用农药的市场份额各占23%，其后分别为小麦（10%）、玉米（7%）、棉花（6%）、柑橘（6%）、苹果（4%）、大豆（3%）、葡萄（2%）。而其他作物约占农药市场的14%。水稻市场高度集中，而蔬菜市场相对分散；小麦市场主要来自于除草剂的使用。
  　　影响中国农药市场的因素包括：（1） 土地流转。随着土地的流转，大农户越来越多，大农户的需求也产生了变化，他们需要农药工业从技术和资金等层面给予支持；同时也出现了劳动力短缺的问题，规模化、集约化生产成为未来农业的发展方向。（2） 产业整合。由于EHS/生产率等的要求提高，未来生产商的数量将会减少，但规模将进一步扩大；渠道整合成为必然。（3） 新产品、新技术不断推广应用。（4） 生物技术。转基因玉米的商品化或将指日可待，Bt抗虫水稻的技术准备已经完成。一旦转基因作物在中国获得授权，必将对中国农药市场产生较大冲击。（5） 互联网。随着电子商务在农业领域的应用，必将对传统的销售渠道产生影响。农药的线上销售尽管难度较大，但其对农药市场的影响或不可小觑。
  　　对中国农药公司而言，要充分利用政府的政策和资金支持，整合渠道，发展应用技术，优化工厂条件以满足环保要求，与跨国公司合作，另外还要正确定位自己的市场。
  　　中国是全球第三大植保市场、第二大种子市场，且具有高增长率。由于消费市场对蛋白质和谷物等的需求强劲、农业产业持续升级等因素，中国市场未来的机遇很大，但风险同样存在。中国农药公司要想获得成功，必须建立有竞争力的人才队伍，积极创新产品、创新技术，提高供应渠道的效率和质量，同时要扩大渠道的覆盖率。
  　　二、 中国农药市场营销变化
  　　依照中国农药工业的发展进程，近代农药企业营销大致分为四个阶段：
  　　第一阶段：广告制胜阶段
  　　20世纪90年代，依靠广告开路、渠道铺货。正所谓“天上打广告、地上铺渠道”，一年成就一个名牌，一年成就一个营销传奇。如美国氰胺公司普施特、黑龙江富尔655、大龙专用肥（大豆不怕重茬、玉米不用追肥、 水稻不用除草）、浙江美丰精克草星、江苏快达稻璑草和抛秧一次净、浙江天丰野老等。也有一些企业把广告作为品牌成长的催化剂，追求品牌知名度却忽略品牌美誉度、忠诚度。导致“天上打广告、地上卖假药”，这样的名牌只能风光一时，一旦遇到危机，只能是昙花一现。
    第二阶段：渠道为王阶段
  　　与广告制胜阶段相伴随的，是渠道制胜。广铺渠道，渠道下沉，渠道为王，同样能创造营销奇迹。瑞德丰的珠三角模式，瑞德丰在1999年开始尝试做珠三角大户与直销并存模式，2002年开始在深圳、东莞尝试连锁模式，根据当地病虫害抗性的发生，快速调整产品的配方，用快速反应满足渠道需求的方式发展成为广东市场当之无愧老大。
  　　第三阶段：决胜终端阶段
  　　进入新世纪，农药产品生产普遍过剩，终端的作用开始凸显，终端投入5%，销售可以拉动30%甚至更多。深度分销、终端买断、终端拦截，终端生动化与人海战术，决胜终端此起彼伏，创造很多奇迹。如标皇兆的直销模式、山东曹达的三联店模式、滨州一松模式。渠道的终端拦截实现了对竞争产品的屏蔽，快速实现重点市场的突破。但对农药这类传统产品，由于没有暴利支持，随着劳动力成本的上升，终端销售越来越艰难。
  　　综合上述，广告只是创造“名牌”，并非创造了“品牌”。渠道和终端，是中国农资企业求得生存和发展的重要手段，是创建品牌的前提基础，也是创造品牌的有力手段。但是，“销量为王”只是创造品牌的过程与方法，而不是品牌必然诞生的根本原因。
  　　第四阶段：品牌时代到来——主流消费群体崛起
  　　随着新的主流消费群体的崛起（80后和90后），随着杜邦康宽这类革命性产品的出现及外企强势的推广，中国的农资企业也开始真正进入了品牌时代。按照国际惯例，当人均GDP超过3000美元时，居民消费升级将成为常态，而中国2011年人均GDP就超过5000美元，品牌消费将成为潮流。另一方面，80后、90后与60后和70后相比，从小就生活在一个物质相对富裕的时代，他们不仅更愿意花钱，乐于消费，敢于消费，而且尤其偏好品牌商品。90后更是与互联网文化和电子商务结下了不解之缘，消费需求的日趋差异化、个性化、多样化，导致他们对产品情感满足的重视超过了功能价值。
  　　品牌时代到来，革命性产品出现。杜邦TM康宽R——一个革命性产品，选择了最佳切入时机：锐劲特退市，中国农民用药水平提升，产品的性能好推广的渠道好——全国植保部门的主推，充分调动了全国农技推广中心，再加上企业独到的营销手段，使康宽短时间内异军突起。
  　　三、 农药营销终端变化的几种表现形式
  　　中国农资企业的营销组织与队伍已经习惯了高速增长下的营销策略与营销手段，面对这一市场形势的变革与消费者需求的变化，可能会感到前途迷茫。我们一定要清楚，老路是走不通了，再不探索新路，以后恐怕连交学费的机会都没有了，过度关注竞争，不如关注消费需求升级。
  　　目前农资营销的模式（渠道）正在发生重大变化，以前传统营销模式为厂商→经销商→零售商→农户，而目前新的营销模式频现，有几种形式：厂商→电子商务→ 农户（专业化统防统治机构），厂商→农民专业合作社（农户），厂商→专业化统防统治机构，厂商→政府部门→农户（专业化统防统治机构）。
  　　1. 电子商务逐渐在农资领域拓展并形成热潮
  　　2014年中央一号文件强调信息化在农业变革中的重要作用。信息化已逐渐渗透广大农村。截至2013年6月底，我国网民中农村人口规模达到1.65亿，中国新增网民规模为2656万人，其中新增农村网民占比54.4%，达1445万人，延续了2012年农村新增网民数超越城镇网民数的增长之势，成为中国互联网的重要增长动力。
  　　2014年中国农药发展与应用协会联合国内5大厂家建设农一网，定位种植大户和零售商，开创农药电商新纪元。农资电商是业界讨论的热门话题，有充满热情希望的，有冷静观望的，也有漠然以对的，不管怎样，对农资电商还需冷静看待。农资电商前景美好，实施起来要有一定过程，不能急于求成；电商建设过程也是一个耗钱耗时过程，投入大，不一定能达到预期，既要考虑农资这个技物结合特殊商品的特点，也要考虑技术服务、售后服务等诸多因素。农村互联网、网银等基础设施建设，乡村物流问题，农民消费习惯问题，药害赔偿问题，农药喷药的时间性问题，等等，都制约着农药电商的发展。另外，农资电商线上线下产品的冲突协调，也会影响厂家农药电商的进程。但同时也应该承认农药电商打破生产厂家→经销商→零售商→用户的层层加价的传统营销模式，既减少了人员推广和销售成本，又加快了资金回笼，还能直接让利给用户，用户直接与企业对接，每亩用药成本至少节约30%。另一方面，随着土地流转和规模化经营的改进，涌现出了越来越多的种植大户、家庭农场和专业化合作社，这些有能力、懂经营的新型农民群体，不再满足于直接和零售商打交道，他们需要更高效、丰富的优质产品，更多的厂家和品牌选择，更少的农资成本投入，更专业便捷的技术服务，同时随着网络和智能手机的普及，他们将成为农药企业最有潜力的客户群体。
  　　2. 家庭农场和合作社是发展现代农业的必然要求
  　　在坚持家庭经营基础上，扩大农业的生产规模、服务规模和组织规模。为了解决农户小规模生产与大市场的矛盾，降低生产成本，提高经济效益，农民需要在自愿的基础上组织起来，“抱团”闯市场。农民合作社是发展现代农业的现代经营组织形式，继续加强对农业的支持和保护，需要以新型农业经营主体为载体。农民专业合作社成为在市场经济体制条件下，做好农业和农村工作的重要抓手。2014年10月中共中央、国务院《关于引导农村土地经营权有序流转，发展农业适度规模经营的意见》，提出重点扶持100亩左右的家庭农场和合作社，这也是对政策的再明确。
  　　3. 专业化统防统治，确保粮食作物的产量和食品安全
  　　专业化统防统治，可以更大程度地确保粮食作物的产量、食品安全和可持续发展农业的需要。安全的农产品已经成为中国人的消费增长点。专业化的统防统治组织、农产品的可追溯管理正成为建立现代农业的重要抓手。但专业化统防统治也存在一些问题，此外，利用植保飞机和其它高效机器进行喷雾，防治效果并没有想象中那么美好。这是现阶段出现的个性问题，从长远来看，还是成本和效益的有机统一。
  　　4. 政府采购是一项惠农政策，但仍需调整完善
  　　农药政府采购，是指政府及其所属农业行政主管部门，为了农作物生产病虫害防治需要，在财政监管下，依照法定方式、方法和程序，用国家财政支持项目资金，购买农药，无偿免费发放或低价卖给农民使用的行为。农药政府采购是近年来发展起来的新生事物，且发展势头迅猛。农药政府采购的方式一般采用公开招标方式，也可采用竞争性谈判方式或单一来源谈判方式采购。主要目的是政府贴补，降低农本，让农民得到实惠。然而在实际操作过程中，还是有着不公平或瑕疵，需要不断调整和完善，以利于市场的公平竞争。
  　　由于政府一些部门在农药招标采购的具体操作运行过程中存在瑕疵，让农民与企业没有得到应有的实惠。如政府对招标采购的农药产品划拨流程是否合理合法，运费是否经济，政府对招标采购的农资产品使用效果有没有跟踪调查等，这些都是需要解决的问题。
  　　四、 转型期农资企业营销策略
  　　中国经济经过30年的快速增长，这种增长，是建立在廉价的劳动力、低附加值、低技术含量的基础上，建立在对环境资源的过度开发和掠夺之上，有句老话“出来混，总归是要还的”，中国现在正面临着一个如何还债的困局。而此时，农药企业面对未来更多严峻形势和挑战，必须学会自己救自己。
  　　未来农药企业何去何从？笔者作如下探讨：
  　　1. 定位定天下——突出品牌差异性，实现产品超越
  　　一个成功的企业若是市场的常青树，肯定离不了品牌，品牌与企业息息相通。产品定位不是在老板、公司和市场上找，而是在客户的心里找。调研就是在客户的心里解开编码，了解客户真实的想法。调研太重要了，一个成功的定位战略必须有超过一半的时间花在调研上，而很多企业最大的软肋也正在于此。
  　　产品定位五大导向：
  　　A. 以产品特点为导向。如深圳瑞德丰绿色高氯，“利用其对水不发白，增效百分百”来说明微乳剂的特点，又消除了农民对微乳剂不乳化发白的疑虑，又突出了微乳剂纳米级粒子的效果。
  　　B. 以目标市场为导向。如青岛闲农普田拿，利用其“喷上一遍普田拿，豆田杂草全拿下，下茬想种啥种啥”的特点，解决东北农民大豆重茬存在的问题，定位精准。
  　　C. 以激情为导向。“常用瀚生每时乐，农民庄稼都快乐”，瀚生“每时乐”的走红表明，农民达成交易的决策基础不再是价格而是一种感觉，是一种激情，是一种心理满足。
  　　D. 以市场竞争为导向。中国农药市场的增长，主要在高档杀菌剂、顽固小虫类杀虫剂、除草剂方面。很多企业都调整了产品的定位和立项。如肇庆真格生物“顽固小虫真专家”，致力于顽固小虫的解决方案。山东滨农科技“滨农科技，专业除草”，营销的是除草剂后面的产业链。
  　　F. 以因果关系为导向。很多农民看重新型肥料使用后立竿见影的效果，所以新型肥料市场提倡“眼见为实”的营销手段，试验田、观摩会大行其道。
  　　2. 预测大趋势，与国家产业政策保持一致
  　　（1） 土地流转趋势已定，但有过程， “土豪”真的来了，国内农药企业应尽快转变营销观念
  　　2013年7月21日，全国农业厅局长座谈会上韩长赋部长指出：发展适度规模经营是今后方向；要看到过程的渐进性，不能片面求大求快；流转主题是农户，要充分尊重农民的意愿。截至2013年9月，全国登记的农民合作社91.1万家，入户成员6838万户。面对土地流转趋势，跨国企业的做法值得借鉴。
  　　拜耳作物科学（中国）有限公司与黑龙江省农垦总局签订了关于加强农业科技创新与发展合作项目议定书，在水稻、玉米、马铃薯、大豆等作物上合作开发创新的关键实用技术，进一步探索适合黑龙江垦区现代化大农业生产的技术和服务模式。实现水稻、玉米、马铃薯、大豆等关键作物的提质增产增效，探索和完善现代化大农业发展的新模式。
    2011年先正达通过全国农技推广中心在中国122个县、多种作物上解决方案的试验示范；2013年开展了娱乐营销策略，福戈、爱苗、顶峰产品为核心的“稻之道”病虫害综合解决方案，在甘蔗区学习“中国好声音”开展了“中国好甘蔗”活动，在业界产生轰动效应。
  　　陶氏的需求营销策略，稻杰、稻喜成功销售树立水稻除草品牌，2013引进的巴斯夫的“谷欢”就是成功典范。在宣传增产增收的同时，陶氏在小麦除草剂启动安全用药培训。
  　　杜邦的热点营销策略，利用打假为康宽宣传，一边搞征文活动，一边搞新产品倍内威（溴氰虫酰胺）的宣传造势，在网上搞得热火朝天。
  　　土地流转后，国内企业该采取哪些营销对策：
  　　一是转变农资营销观念，从买卖关系向服务促销转型。农民组织成立合作社以后，多数是为社员提供产供销综合服务。现在，不仅是农资经营如何转变观念问题，还要实现由买卖关系向服务型转变，把农资供应服务、技术培训服务、市场信息服务、贷款担保服务等结合起来，既能拓展服务领域，又能增强服务的吸引力。农民讲合作的实际效果，能够降本增效就是农民需求。厂商可以选择适合当地农民合作社服务运行模式，通过典型示范作用，将产品折扣销售与技术服务、赊销与资金互助、收购仓储服务、产品销售等结合起来，走出一条符合当地合作社需求的转型之路。
  　　二是对于企业来说，更需要改变的，其一是卖服务，而非产品；其二是注意市场细分；其三是未雨绸缪，开展新型营销传播手段：如建立大户数据库，开展网上大户互动，了解需求，探索农资电商模式，实现企业、平台与种植户的直通。
  　　（2） 政府采购的营销对策
  　　连续多年农业部的小麦一喷三防贴补采购在重要粮食大省普遍展开，经济发达地区政府无差价销售采购也在局部地区示范推广，农民确实得到了一些实惠。企业竞标成功，不仅仅获得大额订单，而且对提高其产品知名度，以及对其他地区传统渠道销售有很大促进作用。政府采购一般都是数额大、时间紧、后续服务要求高，因此，产品与服务质量是抢占政府采购市场至关重要一个环节。此外，要确定合理投标价格，企业应根据企业产品的实际成本费用和利润收益进行成本核算，并了解潜在竞争对手可能出现报价，测算后做出科学的报价。
  　　（3） 农药企业整合步伐会进一步加快，需加以关注和调整。
  　　农药行业未来发展是和农药未来产业政策以及“十二五”规划密不可分的。国家产业政策为：到2015年，农药企业数量减少30%（具体来说是减少到500家），国内排名前20位的农药企业集团的销售额达到全国总销售额的50%以上（现在销售额23%），2020年达到70%以上。总体来看是要做大做强，特别是开发新产品能力。行业规划到2015 年，销售额在50 亿元以上的农药生产企业达到5 家以上，销售额在10 亿元以上的农药生产企业达到20 家。前20 家农药生产企业的原药产量占总产量的50%以上。培育2~3个销售额超过100 亿元、具有国际竞争力的大型企业集团。总的目的是使我国从农药大国过渡为农药强国。
  　　国内农药企业整合主要有4种类型：
  　　一是市场布局： 以诺普信为代表，为了掌握可靠稳固原药供应，诺普信兼并、控股一批加工企业、原药（江苏常隆、江西禾益）生产企业。
  　　二是扩大经营： 以浙江新安为代表，把主营业务草甘膦做大，现在已经是全国最大，全球第二。目前浙江新安已控股镇江江南和宁夏天喜。
  　　三是开拓领域： 以中化集团为代表，收购沈阳院，从科研开始向下进入生产链（与诺普信向上延伸相反）。目前中化集团控股沈阳化工院、浙江化工院。
　  　四是资本运作：以九鼎投资为代表，使得农药企业有更大发展潜力。九鼎投资对广西田园、江苏辉丰、江苏利民、江苏中旗、广东中迅和江苏天容进行资本注入。
  　　（4） 食品安全成为市场机会，国家最严厉的环保大法已出台，2015年1月1日执行。
　　  2011年的大米镉超标事件，引发国家对粮食安全的重视。此外，“食品安全”的核心挑战就是土壤污染。环保部门早已承认，中国土壤污染的总体形势相当严峻。据估算，全国每年受重金属污染的粮食达1200万吨，造成的直接经济损失超过200亿元。土壤污染造成有害物质在农作物中积累，并通过食物链进入人体，引发各种疾病，最终危害人体健康。2015年1月1日，《中华人民共和国环保法》开始实施，进一步提高了处罚力度。中国正式进入环保法治阶段。环保严治，必将带来农药成本的进一步提高。
  　　（5） 生产安全关系生命，国家最严厉的安全大法于2014年12月1日实施，安全高于一切。
    2014年昆山的粉尘爆炸事件，再次敲响国家安全生产的警钟，对于易燃易爆的农药化工行业来说，更须严格管理。国家新安全法的实施，标志国家安全生产进入严厉安全法治新阶段。
  　　3. 打造自己企业的核心竞争力
  　　民营企业要走出困局，加强自主创新是根本，打造出自己企业的核心竞争力。如诺普信与跨国公司比不了创制，与中化集团比不了资金，利用标皇兆模式打造渠道优势；广西田园领航中国高工效农药、高工效植保、高工效用肥，成为国家树立的榜样；山东京博，全球的原药制造商，做精原药，利益共享；青岛瀚生，职业人的平台和家园，企业文化有着不可模仿的特质；快达农化，原药制剂、品牌服务齐驱并进，外贸内贸双轮协同共驱发展，保持稳定发展。
  　　4. 加强管理，开源节流
  　　管理出效益，开源节流是营销管理提升业绩和效益的主要内容。实现开源节流有三个措施：
  　　（1） 品牌对于赢利模式的选择很重要。有了好的品牌基础，就有了稳定的消费者群体。企业品牌创建要考虑以下内容：客户要购买的到底是什么？是什么决定了企业的利润来源？怎么做才能带来真正的高利润？客户购买的是产品背后的品牌印象。这个印象，将直接决定企业的利润来源。一旦一家企业在客户心中的印象变坏，那么这家企业的灭亡就立即进入倒计时。三元收购了破产后的三鹿奶粉，一年损失过亿，就是非常生动的例子。
  　　（2） 绩效考核，用数字说话得人心，上下同欲者胜（开源）。华为实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。除非华为不上市，如果华为上市，就会产生成千上万个亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？“华为以10年为单位规划未来”与上市公司的短期财务指标要求相反。华为给我们的启发：实现全员高薪，激发员工潜力。
  　　（3） 向管理要利润——全员预算管理。把事后控制变为事前控制，费用预算主要靠营销，成本预算主要靠研发。史玉柱把艰苦奋斗列入企业文化：“艰苦奋斗，我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不管，但一旦进入公司里面一定要艰苦，一定要奋斗。如果在公司里面把生活中那套东西带到公司里面来，这个公司也会被影响到。”这不愧为艰苦创业的典范。
  　　5. 提早做好下一年战术规划，并不断修正
  　　成功一般属于有准备之人，不能打无准备之战。要取得成功，离不开战略和战术的运用。农药市场的“五大战役”思想，指明了农药营销的基本方向。冬储款战役，赢在起跑线上（员工和客户信心）（道和术的结合）；大产品战役，企业品牌是通过单品品牌来表现（术）；根据地战役，通过模式的建立，提升竞争对手进入的门槛（术）；推广服务战役，协助客户分销，形成销售的良性循环（道和术的结合）；客户价值工程，提升认同感和依赖性，提高忠诚度（道）。
  　　6. 打造高效执行力团队
  　　团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。成功团队具有执行力强、凝聚力强、团结合作、士气旺盛等几大特征。而执行力是团队合作的基础，是团队能够打胜仗的保障，也是跨部门团队得以良性运作、持续发展的推动力，打造高效执行力团队尤为重要。
  　　7. 运用现代企业家思维，赢在学习，胜在改变
  　　社会在不断进步，事物在不断变化，只有不断加强学习，才能适应新的变化，才能获得成功。成功，要学习，赢在改变。
  　　总之，农药市场在不断变化，企业要成功，必须调整与之相适应的营销模式，因地制宜采取相应对策。