中国农资经营的未来之路
发布时间：2009-11-27 来源：本站原创 作者：庞立军
？？？？？？？ 中国农资经营的未来之路在何方？ 仁者见仁智者见智。我们在不同场合在文章中零零散散谈过一些观点，如今新的一年开始了，农资人都在总结过去、展望未来。在这里，我们把以前的一些零散观点做一总结，希望对大家有所帮助。
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？？？？？？？？？ 1. 关于“连锁化”的认识与实践
？？？？？？？？？ 从理论上看，未来的中国农资经营要走向“连锁化”，这是商业发展规律。对于这一观点，许多专家学者都就此写过文章、开过讲座。关于中国农资经营未来要走向“连锁化”的必然性，在这里，不多论述。 从实践上看，一些农资经营者曾经搞过“连锁化”，但因种种原因失败了；一些农资经营者现在正在做着“连锁化”，有做得不错的，也有苦苦挣扎的；还有一些农资经营者正准备搞“连锁化”，有的是为了突出重围，有的是想要大展宏图。总的来说，还没有一个可以大范围复制的真正意义上的“连锁化”模式。
？？？？？？？？？ 2. “连锁化”实践失败的主要原因
？？？？？？？ （1）最主要的原因是“不做直营店，只搞加盟店” 许多人根本不知道做连锁和搞批发有什么区别，他们做连锁的目的只是想通过连锁把自己代理的产品卖出去。正是基于这种认识和目的，他们搞连锁根本没有直营店，连锁店全部都是原有零售客户加盟的农资店。因而，他们搞的连锁只是给自己原来的批发网络穿了个连锁的“马甲”而已，是换瓶不换酒的“伪连锁”。 加盟连锁的另一种叫法是特许经营。我国《商业特许经营管理办法》中明确规定，特许人应当“在中国境内拥有至少两家经营一年以上的直营店或者由其子公司、控股公司建立的直营店”。从这个角度看，“不做直营店，只搞加盟店”是不合法的。当然，合法与不合法的问题不是我们所讨论的，我们需要思考的是，为什么国家要规定必须做了直营店之后才能做加盟店？从特许人的角度看，如果自己不做直营店只搞加盟店，最直接的后果就是自己也搞不清楚连锁店到底怎么做才能做好，自己都不清楚就无法说服别人按照你所说的去做。所以，大家搞的连锁遇到的最大麻烦就是加盟店“不听话”，你没有事实来证明你的观点，因而别人不信服你。从这一点看，做直营店不仅是要使自己搞清楚连锁店到底该怎么做，更重要的还是说服别人的现实样板——事实胜于雄辩的样板。？？？？
？？？？？ （2）其次是产品体系不健全 现在大家搞的农资连锁基本上都是只经营农药、化肥、种子中的一项或两项，很少有三项都做的。如此，养活一个批发门市可以，但如果养活一个零售门市一般不行，所以现有的村级农资零售门市一般都是农药、化肥、种子都做，甚至有相当一部分是什么都卖的杂货铺。 从理论上讲，如果你不能全部供应连锁店所需要的产品，仅仅是供应其一部分产品，则整个连锁体系就根本不是加盟连锁，而是自由连锁。自由连锁的存在目的，是各个单店为了降低进货成本和增加品牌影响力，而自由联合在一起共同采购一部分产品和共用一块“牌子”。自由连锁其实质是一种联盟而不是连锁，主导其运行的是各个连锁店，而不是连锁总部。从这一点看，这就和我们搞连锁的本意产生了根本性分歧，所以失败也就在所难免。 从实践上讲，我们不能供应连锁店所需要的各种产品，我们的产品体系养活不了连锁店，所以我们在连锁店面前就不会有很大的发言权，人家就可以不听你的话，所以连锁体系就根本没有什么执行力，感觉管起来费劲。
？？？ ？（3）还有一个原因是缺乏对连锁店的管理与配套支持 现在大家所搞的农资连锁除了给连锁店挂一块牌子和供货之外，基本上没有什么管理和各种配套支持（如经营指导、培训、助销等）。搞连锁和不搞连锁之间的区别，就是多了一块连锁的牌子。 从管理上看，如果说连锁是靠规模效应取胜的话，而没有控制与约束的规模就是一盘散沙，规模效应就有可能会变成规模灾难，规模越大灾难就越大，就像搞建筑一定要给水泥里加钢筋一样。没有管理的连锁在竞争上的表现就是整个连锁体系没有战斗力，就像越有战斗力的军队其管理与纪律越严格一样。对于连锁而言，战斗力的主要来源产生于各个连锁店间步调一致的合力，没有管理怎么步调一致？ 从配套支持上看，连锁是个系统工程，不是“挂个牌子，供上货”就万事大吉了。连锁店要想做好，总部在供货之外的配套支持是很重要的，如果只是供供货就完了，那是集团采购，而不是连锁。
？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？土地集中化
？？？？？？？？ 1. 关于“土地化”的理论认识 中国的土地经营一定会由现在的分散经营逐步发展为集中经营，因为土地的分散经营已经阻碍了中国现代农业的发展进程。我们的观点是，目前土地由分散走向集中的条件已经具备了（十七届三中全会已经吹响了土地集中号角），土地集中的主流模式将会是“土地托管”模式，“土地托管”模式的主体实施者是县级农资经销商。不管大家的观点如何，不可否认的是，土地一旦集中经营了，现在的农资经营的模式也必将会发生革命性变化，这也是中国未来农资经营的走向。
？？？？？？ ？2. 关于“土地化”的实践总结 目前，我们正在一些地方做着关于“土地化”的实践，具体的模式是搞“土地托管”。 “土地托管”是一种产前、产中、产后的服务行为，简单的说就是农民将自己的农业生产经营活动中的部分或全部项目付费委托“托管组织”来进行。其具体工作就相当于把“供销社”、“生产队”和“农技站”三者中的农资产品供应、农副产品购销、农业生产组织和农业技术推广等四项工作的混合集中。 “土地托管”是一种新生事物，在具体实施上有着一个循序渐进的过程，其“托管”是由不统一到部分统一再到全部统一逐步发展的，并不是像有些人想象的就是一下子让农民把土地托管了就什么都不用干了。在“土地托管”发展的起步阶段，农民对于服务的项目是可以选择的，并不是一下子就全部做到统一的。 从实践上看，农民对于“土地托管”的好处是认可的，目前担心的主要是“托管组织”能否真正说到做到。而“托管组织”不仅能通过供应农资赚钱，因为有了规模，还可以通过引进先进的农业技术与设备为农民提供农业劳务服务（如利用移动喷灌来替代垄沟浇地）等其他途径来赚钱。而且由于“土地托管”符合国家的政策导向，所以政府对此的支持力度也比较大。
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？？？？？？？？？1. 关于“链条化”的理论认识 所谓“链条化”，是指企业在发展上以控制整个产业链为目标而进行的企业扩张。“链条化”是当前国际上大型企业发展的主流模式之一。 目前，中国的农业生产水平还比较落后，农业产业的发展也不成熟，其主要表现为行业集中度低——整个行业中的企业多而规模小。但随着我国整个国民经济不断向前发展，尤其是土地集中度的不断提高，整个农业产业的发展也将向着企业少而规模大的高度集中的成熟方向发展，这是经济运行的必然的客观规律。农资经营作为整个农业产业链条中的一部分，随着以土地集中为诱发点的整个农业产业的集中度的不断提高——即大型农业综合性企业的不断形成与发展，其必然会被融合进整个产业链条中，成为大型农业综合性企业中的一部分，绝不会再单独存在。？
？？？？？？？ 2. 关于“链条化”的实践参考 从世界范围看，目前，在农业产业链中做得最具代表性的是全球四大粮商——ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚，他们垄断着世界粮食交易量的80%。他们对产业链的控制我们可以通过下面这个小例子来略窥一斑。 史密斯夫妇在美国北达科他州拥有一个大约3000英亩土地的农场。每年春季播种季节到来之前，他固定去嘉吉公司旗下的埃尔沃斯银行贷款购买种子。获得贷款的同时，银行跟史密斯签订一项“捆绑式”合同条款：所得的贷款只用来购买孟山都的种子和嘉吉公司出产的化肥——嘉吉公司是农场方圆100英里范围内唯一的农资销售和储运公司。播完种，等到收割季，也同样是由嘉吉公司来收购。史密斯夫妇除了自己负责种植之外，别的方面全部由嘉吉和孟山都公司来负责了，而嘉吉和孟山都是战略合作联合体。 就中国而言，在横向上，四大粮商已经以大豆食用油为突破口（他们已经控制了中国食用油产销量的一半以上，金龙鱼、鲁花、福临门等品牌背后均有他们的影子），全面向稻谷、小麦和玉米等主要粮食产品大举进入。在纵向上，美国嘉吉公司（美盛公司为其控股公司）已经在中国独资和合资开设了4家化肥生产企业，美国AMD公司通过其控制的益海集团已经收购了1家农药生产企业和1家种子公司。而以上这些也只不过是他们在中国进行产业链控制所投资的一部分而已，他们还对饲料加工、物流等各个环节进行了大量投资。对于以上这些“链条化”的事情，有些县级农资经销商可能觉得与自己距离有些遥远，不是自己能够得着的。我们这里之所以要说，主要目的：一是让大家明白企业的发展规律和自己所处的环境，开拓思路和眼界，在将来别人打到家门口时有些心理准备；二是希望大家在自己力所能及的范围内往“链条化”的方向做些尝试性的发展。
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？？？？？？？？？ 1. 关于“连锁化”的认识与实践
？？？？？？？？？ 从理论上看，未来的中国农资经营要走向“连锁化”，这是商业发展规律。对于这一观点，许多专家学者都就此写过文章、开过讲座。关于中国农资经营未来要走向“连锁化”的必然性，在这里，不多论述。 从实践上看，一些农资经营者曾经搞过“连锁化”，但因种种原因失败了；一些农资经营者现在正在做着“连锁化”，有做得不错的，也有苦苦挣扎的；还有一些农资经营者正准备搞“连锁化”，有的是为了突出重围，有的是想要大展宏图。总的来说，还没有一个可以大范围复制的真正意义上的“连锁化”模式。
？？？？？？？？？ 2. “连锁化”实践失败的主要原因
？？？？？？？ （1）最主要的原因是“不做直营店，只搞加盟店” 许多人根本不知道做连锁和搞批发有什么区别，他们做连锁的目的只是想通过连锁把自己代理的产品卖出去。正是基于这种认识和目的，他们搞连锁根本没有直营店，连锁店全部都是原有零售客户加盟的农资店。因而，他们搞的连锁只是给自己原来的批发网络穿了个连锁的“马甲”而已，是换瓶不换酒的“伪连锁”。 加盟连锁的另一种叫法是特许经营。我国《商业特许经营管理办法》中明确规定，特许人应当“在中国境内拥有至少两家经营一年以上的直营店或者由其子公司、控股公司建立的直营店”。从这个角度看，“不做直营店，只搞加盟店”是不合法的。当然，合法与不合法的问题不是我们所讨论的，我们需要思考的是，为什么国家要规定必须做了直营店之后才能做加盟店？从特许人的角度看，如果自己不做直营店只搞加盟店，最直接的后果就是自己也搞不清楚连锁店到底怎么做才能做好，自己都不清楚就无法说服别人按照你所说的去做。所以，大家搞的连锁遇到的最大麻烦就是加盟店“不听话”，你没有事实来证明你的观点，因而别人不信服你。从这一点看，做直营店不仅是要使自己搞清楚连锁店到底该怎么做，更重要的还是说服别人的现实样板——事实胜于雄辩的样板。？？？？
？？？？？ （2）其次是产品体系不健全 现在大家搞的农资连锁基本上都是只经营农药、化肥、种子中的一项或两项，很少有三项都做的。如此，养活一个批发门市可以，但如果养活一个零售门市一般不行，所以现有的村级农资零售门市一般都是农药、化肥、种子都做，甚至有相当一部分是什么都卖的杂货铺。 从理论上讲，如果你不能全部供应连锁店所需要的产品，仅仅是供应其一部分产品，则整个连锁体系就根本不是加盟连锁，而是自由连锁。自由连锁的存在目的，是各个单店为了降低进货成本和增加品牌影响力，而自由联合在一起共同采购一部分产品和共用一块“牌子”。自由连锁其实质是一种联盟而不是连锁，主导其运行的是各个连锁店，而不是连锁总部。从这一点看，这就和我们搞连锁的本意产生了根本性分歧，所以失败也就在所难免。 从实践上讲，我们不能供应连锁店所需要的各种产品，我们的产品体系养活不了连锁店，所以我们在连锁店面前就不会有很大的发言权，人家就可以不听你的话，所以连锁体系就根本没有什么执行力，感觉管起来费劲。
？？？ ？（3）还有一个原因是缺乏对连锁店的管理与配套支持 现在大家所搞的农资连锁除了给连锁店挂一块牌子和供货之外，基本上没有什么管理和各种配套支持（如经营指导、培训、助销等）。搞连锁和不搞连锁之间的区别，就是多了一块连锁的牌子。 从管理上看，如果说连锁是靠规模效应取胜的话，而没有控制与约束的规模就是一盘散沙，规模效应就有可能会变成规模灾难，规模越大灾难就越大，就像搞建筑一定要给水泥里加钢筋一样。没有管理的连锁在竞争上的表现就是整个连锁体系没有战斗力，就像越有战斗力的军队其管理与纪律越严格一样。对于连锁而言，战斗力的主要来源产生于各个连锁店间步调一致的合力，没有管理怎么步调一致？ 从配套支持上看，连锁是个系统工程，不是“挂个牌子，供上货”就万事大吉了。连锁店要想做好，总部在供货之外的配套支持是很重要的，如果只是供供货就完了，那是集团采购，而不是连锁。
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？？？？？？？？ 1. 关于“土地化”的理论认识 中国的土地经营一定会由现在的分散经营逐步发展为集中经营，因为土地的分散经营已经阻碍了中国现代农业的发展进程。我们的观点是，目前土地由分散走向集中的条件已经具备了（十七届三中全会已经吹响了土地集中号角），土地集中的主流模式将会是“土地托管”模式，“土地托管”模式的主体实施者是县级农资经销商。不管大家的观点如何，不可否认的是，土地一旦集中经营了，现在的农资经营的模式也必将会发生革命性变化，这也是中国未来农资经营的走向。
？？？？？？ ？2. 关于“土地化”的实践总结 目前，我们正在一些地方做着关于“土地化”的实践，具体的模式是搞“土地托管”。 “土地托管”是一种产前、产中、产后的服务行为，简单的说就是农民将自己的农业生产经营活动中的部分或全部项目付费委托“托管组织”来进行。其具体工作就相当于把“供销社”、“生产队”和“农技站”三者中的农资产品供应、农副产品购销、农业生产组织和农业技术推广等四项工作的混合集中。 “土地托管”是一种新生事物，在具体实施上有着一个循序渐进的过程，其“托管”是由不统一到部分统一再到全部统一逐步发展的，并不是像有些人想象的就是一下子让农民把土地托管了就什么都不用干了。在“土地托管”发展的起步阶段，农民对于服务的项目是可以选择的，并不是一下子就全部做到统一的。 从实践上看，农民对于“土地托管”的好处是认可的，目前担心的主要是“托管组织”能否真正说到做到。而“托管组织”不仅能通过供应农资赚钱，因为有了规模，还可以通过引进先进的农业技术与设备为农民提供农业劳务服务（如利用移动喷灌来替代垄沟浇地）等其他途径来赚钱。而且由于“土地托管”符合国家的政策导向，所以政府对此的支持力度也比较大。
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？？？？？？？ 2. 关于“链条化”的实践参考 从世界范围看，目前，在农业产业链中做得最具代表性的是全球四大粮商——ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚，他们垄断着世界粮食交易量的80%。他们对产业链的控制我们可以通过下面这个小例子来略窥一斑。 史密斯夫妇在美国北达科他州拥有一个大约3000英亩土地的农场。每年春季播种季节到来之前，他固定去嘉吉公司旗下的埃尔沃斯银行贷款购买种子。获得贷款的同时，银行跟史密斯签订一项“捆绑式”合同条款：所得的贷款只用来购买孟山都的种子和嘉吉公司出产的化肥——嘉吉公司是农场方圆100英里范围内唯一的农资销售和储运公司。播完种，等到收割季，也同样是由嘉吉公司来收购。史密斯夫妇除了自己负责种植之外，别的方面全部由嘉吉和孟山都公司来负责了，而嘉吉和孟山都是战略合作联合体。 就中国而言，在横向上，四大粮商已经以大豆食用油为突破口（他们已经控制了中国食用油产销量的一半以上，金龙鱼、鲁花、福临门等品牌背后均有他们的影子），全面向稻谷、小麦和玉米等主要粮食产品大举进入。在纵向上，美国嘉吉公司（美盛公司为其控股公司）已经在中国独资和合资开设了4家化肥生产企业，美国AMD公司通过其控制的益海集团已经收购了1家农药生产企业和1家种子公司。而以上这些也只不过是他们在中国进行产业链控制所投资的一部分而已，他们还对饲料加工、物流等各个环节进行了大量投资。对于以上这些“链条化”的事情，有些县级农资经销商可能觉得与自己距离有些遥远，不是自己能够得着的。我们这里之所以要说，主要目的：一是让大家明白企业的发展规律和自己所处的环境，开拓思路和眼界，在将来别人打到家门口时有些心理准备；二是希望大家在自己力所能及的范围内往“链条化”的方向做些尝试性的发展。
编辑人员：庞立军
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