告别标签游戏，回归价值本质：农药行业变革中产品经理的生存指南

在农药行业深刻变革的背景下，产品经理被赋予了前所未有的复杂角色。上一篇文章中（农药产品经理的“多重人格”修炼：在变局中构建竞争闭环）点击标题阅读全文笔者分析了产品经理的五重人格：

需求的洞察者

产品力的审判者

利润的平衡者

配方的共谋者

价值的创造者

从钻进种植大户心里看需求，到融入研发团队做配方，这五种“人格”的切换与融合，既构建了现代农药产品经理的核心竞争力，也埋下了内在冲突的种子。如何识别、理解并巧妙平衡这些冲突，成为决定产品成败的关键，也成为一个产品经理既具有多重人格，又不会人格分裂的关键。

产品经理的多重人格有以下的潜在冲突。

1. 理想需求与技术现实的对立

种植大户的田间诉求往往是直接而朴素的——“能不能一瓶药解决所有问题？”“价格再低点行不行？”这些需求直击痛点，却常常触及当前技术的天花板。当产品经理带着 “一次施药全季无忧”“价格最低效果最好”的需求回到研发部门时，等待他的一定是摇头与无奈。

技术的渐进性与市场需求的跳跃性在此时此事上形成第一重矛盾。产品经理若完全倒向市场，可能许下无法兑现的承诺；若完全屈服于技术现状，则可能使产品脱离真实战场。

该怎么办？

2. 渠道利益与产品初心的拉锯

农资销售渠道是产品抵达田间的必经之路，但其商业逻辑与产品价值创造并不总是一致的。渠道商天然追求更高的毛利率、更快的周转速度，这可能促使他们要求降低含量、降低成本、市场保护，甚至希望产品经理推出“模仿型”“定制型”产品以便快速上量。而站在产品长期价值及生命周期管理的角度，产品经理需要坚持差异化的配方、严谨的试验数据、真实的效果验证、可行的技术应用方案。

短期商业变现与长期品牌建设的冲突在此显现。过于迎合渠道，产品可能沦为同质化商品；过于理想主义，产品又可能在渠道端遇冷。

该怎么办？

3. 业务压力与研发周期的博弈

业务部门背负着明确的销售额与利润指标，他们期待产品快速上市、快速放量，倾向于支持那些“市场上已经验证”的产品概念，这也是导致近几年产品泛滥、借证不止、只管生不管养市场乱局的根因之一。而技术研发团队则坚持：一个有竞争力的配方需要反复的实验室优化、严格的田间试验以及漫长的登记流程（通常可能是36个月）。

市场的急躁与研发的严谨形成了又一重张力。在季度业绩的压力下，产品经理可能被迫压缩必要的试验周期，导致产品成为“早产儿”，随时有夭折风险；但若完全遵循研发节奏，又可能错失市场窗口，也不能像“哪吒”迟迟不出世。

该怎么办？

4. 复杂应用与精准配方的矛盾

田间场景是复杂多变的——不同土壤、不同气候、不同作物、不同生育期、病虫的不同发生时期、不同种植习惯，都要求产品具备一定的适应性和灵活性。而配方研发本质上是一个追求精准和优化的过程，它往往基于标准条件展开。

因此，应用的多样性与配方的标准化之间存在固有矛盾。一个在实验室表现优异的配方，可能在某种特定田间条件下表现平平；而为了兼顾所有场景，又可能导致配方失去针对性优势。

该怎么办？

面对这么多的“该怎么办”，面对这种多维度的冲突，卓越的产品经理不会简单地“选边站”，而是生发出一套系统的平衡艺术。用系统性平衡之道降维解决当前困境，建立“价值优先级”决策框架。

这一解决之道的核心在于区分需求的层次。

产品经理要将来自田间、渠道、业务、研发各方的输入，放入“必须-应该-可以”三层模型中评估。

“必须”是产品的生存线，是那些不解决就无法实现产品上市的核心痛点；

“应该”是竞争力门槛，是确保产品不落人后的关键特性；

“可以”则是锦上添花的差异化空间。

例如，“确保对靶标病虫害的有效性”是必须，“降低每亩施药成本30%”是应该，“实现与竞品的差异化施用体验”是可以。这个框架为各方冲突提供了客观的仲裁标准，也让产品经理能够站在全局的角度统筹多方力量实现产品成功上市，并具备“大单品”打造的特质。

笔者认为，农药产品经理的多重人格，本质上是在需求与技术、市场与科学、当下与未来之间架设桥梁。这些角色间的冲突不是需要消除的障碍，而是创造力的源泉。正是在应对这些张力的过程中，产品经理得以超越单一视角的限制，锻造出既满足当下需求、又引领未来趋势的真正好产品。

真正的平衡，不是取中点，而是在深刻理解各方合理性的基础上，找到一个能实现系统最优的独特支点。这或许正是农药产品经理这个角色，在行业大变局中，所能提供的最大价值：

一、设计“利益共生”的协作模式

化解渠道与产品的矛盾，关键在于重塑价值链关系。将渠道从单纯的“销售通路”升级为“价值传递伙伴”。例如，建立基于最终效果的“技术服务奖励机制”，让渠道的收入与产品的实际表现挂钩；开展“渠道技术认证”，找到一批既懂销售又懂产品的渠道并与之合作，进而通过共生与沟通发展培养成“技术型经销商”。当渠道的利益与产品的田间表现深度绑定，短期压货冲动自然会向长期价值让位，这需要产品经理在内部与销售达成共识，公司对销售的考核也要随之发生变化。

二、实施“双轨制”产品规划是产品经理实现目标的产品路线图

平衡短期业务与长期创新，需要明确的“现在-未来”产品路线图。“现在轨道”聚焦于满足当前业绩、优化现有产品的微创新；“未来轨道”则投入资源探索突破性技术和新应用场景。公司应为未来这条轨道设立独立的评估指标和预算保护机制，确保创新不被季度业绩压力侵蚀。产品经理则需像基金投资经理一样，管理好这个“产品组合”的平衡与健康。

三、构建“数据驱动”的共识语言

在产品同质化泛滥的今天：经销不相信业务，销售不相信产品，产品不相信配方，配方不相信生测，生测做出的试验只能做为总结来用，不能对产品助力。

当各方因视角不同而争执不下时，客观数据是最好的调解者。企业应该建立从实验室到田间的全链路数据采集体系：实验室的理化数据、温室的盆栽数据、小区域的试验数据、大规模示范田的对比数据。当渠道质疑产品定价时，用详实的增产增收数据回应；当研发纠结于某个助剂添加时，用田间稳定性数据辅助决策。数据不会消除所有分歧，但能将讨论从“我觉得”提升到“数据表明”的层面，能够更客观的展现给客户，并影响更多用户。

产品经理做为产品的总经理，要培养“情景化”的领导力

最终，平衡的艺术落在产品经理个人身上。需要发展一种“情景化”的思维与领导力——在田间，你是虚心求教的学生；在渠道，你要成为值得信赖的伙伴；在业务会议上，你是目标坚定的项目负责人；在实验室，你是尊重技术研发的协作者。这种角色的快速切换，不是人格分裂，而是深刻理解每个环节的约束与贡献后，表现出的专业弹性。

产品经理要在张力中创造卓越！

通过以上平衡策略，产品经理可以在多重人格的切换中找到最佳平衡点，既满足各方需求，又确保产品长期竞争力。

笔者按：本文完成之际（12月24日）恰逢农药条例细则明确了标签的规范，并发布了《关于填报农药产品商标信息的提示》，“实物标签”备案，应该说真正实现了“一证一标一品”，而且企业经常变更标签，会被列入黑名单，应该说最严规则出台了。所以农药企业不要再产品标签上做文章了，不要在多品牌上下功夫了，回归农药的功能本质，在应用场景中发现并推广其价值，而在这个过程中，产品经理的作用将愈发突出，产品经理们，准备好了吗？

最后期望农药企业能够建立"快速试错"文化和机制，允许产品在可控范围内试错，通过小规模测试验证假设。建立"失败复盘"机制，将失败转化为经验，让更多00后年轻人成长为优秀的产品经理，在未来三年下证的众多产品中，为企业打造出具有行业影响力，用户品牌力的“大单品”。

作者就职于兰升生物科技集团股份有限公司