如何提高中国农化企业研发项目成功率，并保持企业竞争性？这里讲的很关键！

新农药研发项目具有高投入、高风险、长周期的特点，但通过对新农药创制研发特点分析，结合现代的项目管理方法和工具，可以建立起适合企业发展的可操作性强的研发项目管理指导方针、规章制度、流程表单等系列企业项目管理文件，提高企业项目管理水平，进而提高企业研发项目成功率和保持企业竞争性……

全球可耕地面积仅为18.29亿公顷，且由于环境和人为因素影响，该数值仍在下降。在可耕地面积有限的前提下，提高耕地单位面积产能是人们亟需解决的重大问题，而施用农药是减少作物病害、虫害、杂草和其他有害生物，从而提高作物产量和品质的有效方法。但是新农药创制周期长，耗资巨大、风险大、成功率低，应用传统随机合成筛选方法研制新农药，难度非常大，成功率约为1/200000，平均花费10~12年时间，耗资高达2~4亿美元，约需筛选10万个左右化合物。中国作为农药生产大国，约有2000多家农药生产企业，面对创制农药门槛高、同质化竞争越来越激烈的当下，我国农药生产企业如何才能脱颖而出，实现企业的可持续发展？

01  农化行业发展阶段

阿奇舒勒通过大量的专利信息发现技术系统的性能提升过程不是无线持续的，到后期呈现平台及衰退的趋势，类似于“S”；具体可将发展过程细化为婴儿期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。通过行业的性能参数、发明数量、发明等级和经济收益（利润程度）4个指标分析技术系统随时间的变化情况见图1。

一个技术系统成熟期的关键特征是性能接近极限状态，产品普及、日趋标准化、成本低、产量大、利润可观，专利虽多但等级较低且同质化竞争严重。

追溯至农化行业，根据IHSMarkit农药市场分析的统计数据，全球作物用农药市场销售额2020年为620.36亿美元。而根据Philips McDougall机构公布的数据，全球农化市场在2018年达到峰值678.42亿美元，2019年降到598.27亿美元。全球农药销售额已经接近600亿美元附近，伴随个别特殊因素的波动，农药行业已经处于比较成熟的阶段。

以IPC=A01N为检索策略，检索数据库为智慧芽，初步检索全球公开农药相关专利。从近20年累计数据分析，全球农药相关专利自2000年开始一直处于增长趋势，在2016、2017年达到峰值后开始逐年下降。虽然近几年专利数量下降与国家政策存在关联，但稳定甚至下降趋势已经显现，见图2。

从市场结构角度分析农化行业，农化行业利润高的专利垄断产品均为拜耳、先正达、巴斯夫、科迪华（陶氏杜邦）、富美实等头部企业所有，属于寡头垄断市场。对于寡头垄断市场行业特点而言，农化行业尤其化学合成类农药这一传统行业，其他企业再入门槛已经较高。这点从国内供给侧改革，EHSQ等合法合规类法规政策办法可见一斑。

02  农药市场机会研究及筛选机制

农药市场竞争激烈，新产品开发难度大，研发周期长、投入资金数额巨大。根据Phillips Mcdougall数据可知，农药新产品的开发主要集中于有资本积累、可承担昂贵开发费用和开发损失的农化巨头。终端制剂市场50%以上的市场份额由四大农化巨头先正达、拜尔、科迪华、巴斯夫占据。市场终端渠道大多数也为国际巨头所有，而中国农化企业角色绝大多数为原药或中间体生产者或提供者。　

任何一个产品或行业完全垄断的形成无外乎政府垄断、资源垄断、专利垄断、自然垄断。政府垄断，顾名思义是政府凭借特殊地位为了实现特定的社会经济目的而实行的垄断，类似于邮政。资源垄断，即依靠特殊的原材料，比如南非就对钻石进行垄断。自然垄断，即行业中只能由一家企业能够有效率地生产，或者当企业能以低于市场的价格供给产品，而其他企业无法与之竞争，这样就形成了自然垄断。企业能通过自我改变或提升独占市场，就是专利垄断和自然垄断。

在化学合成类传统农药行业已经较为成熟且由寡头企业垄断的市场背景下，国内企业如何寻找破局之路，进而修筑起企业自己的“护城河”。纵观国内不同梯度农化企业的发展模式，主要有以下几种典型模式：

（1）规模化降本。从完全垄断形成的原因分析，形成规模化是最容易实现的企业业务或利润增长方式。体现在农化行业，最典型的即是由原来的6大超级公司合并为现在的四巨头。但是企业的生产要素总是有限的，在技术水平和其他投入保持不变的情况下，即使投入再多，回报率的增持速度也会缓慢，最终出现负值。类似销量很大的草甘膦，受制于企业甚至行业水平以及市场需求，即使再扩大规模，其生产规模也是有限的，必然会出现先递增后递减的走势。如图3所示。

（2）以行业需求为靶向。从整个行业来看，市场需要巨头企业带领行业投资研发做创新，并从登记数据保护和专利保护两方面给与市场独占期。同样，市场也需要普通的（Generic）企业在独占期后快速进入市场，通过有序竞争，为农民降本，使农产品价格稳定，这类企业代表有快速进入市场的潍坊润丰等。而从技术系统生命周期来看，新化合物针对长期单一防治模式或其单一作用机理导致的有害生物抗性产生，而从技术系统端解决问题的这类先行企业也是目前的一种发展模式，比如重点布局解决抗性问题的清原农冠。

（3）从B2B-B2C业务模式转变。除去头部企业和对市场影响甚小的小微型企业，很多中坚力量的传统原药生产企业走向了市场终端。例如联化科技对英国农化公司Project Bond Holdco Limited100%股权的收购、华邦颖泰并购Albaugh20%股权。

（4）研发成本分担&自主创新体系完善。高投资、高风险、长周期、低成功率的农化产品研发是中小企业做创制产品最大的挑战，解决高投资问题较有效的是高校科研项目持续开发再转让给企业，形成产学研多部门/单位协同创新的体制机制。自主创新体系典型案例是沈阳中化农药化工研发有限公司基于中国国情的农化基础研发提出的中间体衍生化法理论。

（5）绿色化生产工艺与产品低毒、高效。2015年年初农业部颁布《到2020年化肥使用量零增长行动方案》《到2020年农药使用量零增长行动方案》和中国农药工业协会发布的《农药工业“十三五”发展规划》等系列政策，都围绕着农化行业的供给侧改革，淘汰高毒、高风险、高用量的农药产品及工艺流水线，这方面也可以进行一些创新。较典型的成功案例为东湖高科全球首套应用微反应技术投产的万吨级连续化、自动化乙烯利原药装置。

我国农药企业破局模式当然不止上述几类，其他比如生产与销售渠道企业优势互补联合、引入计算机辅助有机化合物分子设计、开发下游终端制剂产品新剂型/用途、非专利产品复配等。在诸多机会中，企业应基于自身优势，关注于业务/项目拓展、开发前的精细化筛选及管理，通过创新发展战略从而赢在起跑线上。

03  敏捷型项目管理在项目管理中的应用

合成药物类农化行业虽是基于民生的传统行业，结合政府的系列供给侧改革政策分析，目前传统合成药物类农化行业也处于存量市场竞争。但是随着不同时期植物病虫草害的更新迭代，伴随着农药登记要求提高、农药生产EHSQ类标准趋于严谨和规范化，市场在不断淘汰着部分农药品种，因此农化行业又处于不断更新的动态发展中。

中国农药生产企业大部分是专注非专利农药市场的普通企业，产品定位为仿制（Me-too）类，涉及R&D研发工作较少。因此，传统的农药研发管理比较粗放，存在产品开发工作按职能划分过于清晰，使得部门之间合作交流少，研发成本高、周期长，各层次人力资源匹配及结构配置不合理，研发工作记录可追溯性低，项目进度实际控制程度低等问题。

在行业成熟度越来越高、同质竞争激烈的环境下，引入敏捷型项目管理，对项目建立整个生命周期快速响应机制和精细化管理是非常必要。敏捷项目管理相比较于瀑布模式的传统管理模式主要区别在于，一是项目核心驱动是文档和计划，还是基于用户的完整功能驱动。二是在项目策划阶段是对整个项目进行详细估算、分析计划，还是在每个迭代里做每个迭代的详细计划。三是对于变更难度和变更风险控制流程是整个项目重新估算，还是后续迭代里进行估算和规划。四是风险监控节点是项目交付时，还是在每次迭代都产生可交付功能等。　

整体来讲，农药研发敏捷型项目管理是对项目启动、规划、执行、监控、收尾5个过程，对项目范围、进度、成本、质量、资源、采购、沟通、风险、相关方、整合10个方面进行全生命周期的管理。具体应用如下。

（1）农药产品研发实行投资式项目管理

结合潍坊润丰和清原农冠成功的经验不难得出，以市场需求作为市场/产品开发的驱动力，比较容易取得产品开发的成功。通过理解和市场细分，进行组合分析，对市场需求及时收集、分类、分发，纳入产品开发流程。通过组合分析，对需求对应的投资机会进行优先级排序，确定开发的产品和保证资源投入，制定相应商业策略和计划。这一部分最重要的是项目继续还是终止，都应以是否可商业化进行评估，而不是从技术和研发的视角进行财务指标、市场、技术等方面的评估。技术系统开发得再优秀，产品脱离市场或客户需求，都无法将投资转变为可回收的资产，造成资本浪费。

（2）建立跨部门的协同开发、共同负责的农药产品开发团队　

农药合成项目的研发过程一般包括项目调研→可研→立项→实施→监督检查→结项，这一系列的研发过程看似逻辑严丝合缝，但是因为工艺开发时间长，再加上市场端登记要求、病虫草害抗性发展、气候变化等环境因素不断在变化，R&D研发团队难以根据市场来及时调整研发策略和安排进度，只能对研发成果负责，无法保证产品推向市场是否成功。而如果在原药工艺开发前端，就将产品的登记、杂质质量要求、批量生产的安全、“三废”处理、职业健康、质量、原材料供应、营销策略等考虑进来，将产品开发到上市的相关职能部门都纳入整个研发过程中，一直到生命周期的全过程共同负责，并行或并轨化开发，可缩短项目开发周期，降低开发成本。

每个项目都具有独特性，每个企业也都有不同的优劣势和人力资源结构，针对不同企业、不同项目也需因地制宜地匹配不同的组织结构，如以部门职能为基础的职能型组织，以项目为单位的项目型组织，以跨职能部门员工共同参与研发项目的如矩阵、平衡矩阵型组织，职能部门外各项职能单独设立项目管理部门的强矩阵型组织，初创阶段扁平化的简单型组织，以及PMO（项目管理办公室）型组织等。企业需要根据人力资源情况和项目开发难度综合考虑选择项目开发的组织架构，以形成对产品成功商业化负责的优秀组织构架和团队，推动项目向快速、可商业化方向发展。

（3）明确项目管理章程、制订农药项目管理计划　

项目经理、组织结构确认后，应及时召集相关部门或人员集体明确项目管理章程、制订项目管理计划。　

从战略决策方法论角度，农化企业在项目筛选阶段可依据双重指标评估模型-BCG矩阵（见图4），筛选、评价企业在产、在研、机会研究项目中，哪些属于产品市场增长率高、企业市场占有率高的明星主打项目，哪些是市场认可度低的瘦狗型项目，哪些是销售增长率高但是市场占有率低的问题型项目，哪些是增长率低、市场占有率高的现金牛项目。不仅从产品的市场增长率，也要从企业就该产品的市场占有率角度分析项目的可行性，形成企业内部项目筛选的评价方法。

为提高农药研发项目对成本、时间和资源估算的准确性，可采取以下方案：

一是利用项目工作分解结构（WBS）的方法对研发所有项目的全部工作进行层级分解，包括项目成本/进度可估算、项目责任人可分配&考核、项目交付成果可核实等等。

二是明确每个项目任务/子任务的最早及最晚开始时间、持续时间、完工时间。

三是确定异步距异节奏项目间的间隔等待时间。

四是绘制项目网络计划图，确定研发关键路线。

（4）建立可追溯且追溯性强的组织过程资产

在农药研发项目整个生命周期中要常态化地收集和分析项目执行过程中的数据，包括工作绩效数据（如原始计划值和实际观察值）、工作绩效信息（结合项目背景分析、汇总，进而转化为项目信息如变更落实文件、更新的完工估算）、工作绩效报告（为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注），最终成企业内部项目组织过程资产如组织数据库（财务数据库、项目档案）及项目开发的经验手册。

（5）项目进度监控与计划调整更新

农药开发项目属长周期、串联式的项目开发，如不及时对项目进度进行跟进，很容易陷入技术端的无休止优化和改进中，从而忽略成本和市场需求时间结点的要求，导致在化合物或主要专利过期后，企业难以快速进入市场，迅速占领市场渠道，形成品牌化和规模化效应。其实，就是要权衡优化与时效间的利弊。

农药的研究与开发涉及多学科领域，研发人员专业程度高，各阶段进度的确定准确性差，但可采取阶段性目标管理的方法来控制研发节奏，并依此制定项目进度表，定期监控和更新调整计划，测评研发团队绩效，以此控制研发周期和项目成功率。

（6）风险管理机制建立

对于博斯沃思战役有一个流传很广的段子：“失了一颗马蹄钉，丢了一个马蹄铁；折了一匹战马，损了一位国王；输了异常战争，亡了一个帝国。”段子虽然看似荒诞，但是却也能揭示出风险管理的重要性。

风险管理需要对项目风险进行识别、分析和有效应对。农药研发风险存在于项目开发的启动、规划、执行、监控、收尾整个过程。在每个阶段都应建立管理机制、提前布局和准备。如项目启动阶段，要保证项目收集的信息全面可靠；规划阶段，要充分评估项目技术、市场、管理、合法合规的可行性；执行阶段，要保障项目执行透明度和信息管理顺畅程度，保障人力、资金资源的匹配支持程度；监控过程中研发动态数据收集、信息分析、评估标准准确性，以及收尾过程的评价指标合理性，等等。　

规避项目风险要在每一轮项目规划、评价中刷新和迭代闭环管理，在每一研发项目中分解层级但要整体一盘棋管理，将各职能部门作为支撑机构有序地开展风险管理。

04  结束语

众所周知，新农药研发项目具有高投入、高风险、长周期的特点，但创制成功的产品具有登记试验数据受到保护和20年的专利保护独占期的巨大收益。通过对新农药创制研发特点分析，结合现代的项目管理方法和工具，建立适合企业发展的可操作性强的研发项目管理指导方针、规章制度、流程表单等系列企业项目管理文件，提高企业项目管理水平步步设防，规避研发风险，进而提高企业研发项目成功率和保持企业竞争性。

天道无情，常与善人。只有层层解码规则，才能找到真正有效的方法。