探析中国科研轨迹，解锁农药企业研发密码

科学“赛先生”于1919年就被陈独秀请到了中国，在来到中国的近百年间，他似乎一直水土不服。

但近五年来，全国上下对科研创新空前地重视，“赛先生”也是人气爆棚、不断超越，最直观的便是研发创新投入不断被刷新纪录。综观“赛先生”的时来运转与中国一些技术被“卡脖子”相关。其中，被“卡了4年脖子”的华为成为技术反制的杰出代表，用mate60 “硬刚”了苹果，直接“卷”起了中美科技战。对于华为取得的战绩，任正非并没有自满，他近日强调：华为不能僵化，要认真向美国学习。

近年来，在虚心向科技强国学习的路上，我们一直步履不停。特别自“十四五”以来，无论是从全社会战略的高度，还是科研开发（R&D）费用投入的力度、科技人才结构优化等方面都早已今非昔比，相较30年前已有了质的飞跃。

一、筚路蓝缕科研路，中国已告别科技蛮荒时代

中华民族虽拥有数千年文明史，但从历史的切片发现，除“四大发明”外，近数百年却几乎是科技的蛮荒史。新中国在解决了百姓温饱等诸多问题之后，为提升综合国力，逐步加大了开展科技创新的基础投入。因我国研发的基础相对薄弱，其发展过程筚路蓝缕。我国科研前辈们在一穷二白的环境下，他们不辱使命、不畏困难、求真务实，为后来者扫除了一个又一个障碍，为我国开创了无数个“从零到一”的先河。

1. 落后就要被挨打，丛林法则使然

从“五四”新文化运动至建国（1949年）的30年间，因众所周知的原因，中国当时的“赛先生”并未得到真正的重视。唯一可欣慰的是1950年当时一批旧中国留学生和学者，不畏艰险从美国横渡太平洋回国，积极参与了新中国建设；1978年底，新中国向美国派出了第一批52名留学生。正是跨越近30年的这两代留学生，先后成为了我国科研领域各学科人才储备库里的“火种”。

直至在建国42年后即1991年，这些科研“火种”得到发扬光大，终成燎原之势。1991年我国R&D统计调查制度刚开始建立，相较与兼收并蓄的科技发达国家，不得不承认我国科研创新起步和发力都相对较晚。从1919年“赛先生”在中国被推崇，直至1995年的“科教兴国”战略国策的提出，时间已悄悄流逝了76年（建国至今74年）。

这76年的时长，差不多正是我国在某些领域的科技水平落后于欧美科技发达国家的时长。面对客观存在的科技差距，我们需要有勇气承认，更要有底气接受。我们不害怕差距，我们害怕不承认差距。

“落后就要挨打”，此话用于当今科技领域仍是恰如其分。我们只有承认落后、找出差距，才有前进的目标和前行的动力。

落后让我们清醒地认识到，如果只一味引进科技或搞仿制，而没有自己的科学环境与土壤，即便可以获得表面上的科技强大，仍是虚假的科技繁荣。因为，但凡能够被引入的科技必定是发达国家已经普及的科技，而核心技术常常被那些欧美发达国家所控制，而且引进的科技一旦关键技术被抽离或断供，那么因技术落后被“卡脖子”则是丛林法则使然。

2. 筚路蓝缕科研路，呕心沥血科研人

虽然我国从高科技制造业到人工智能、5G/6G技术、生物技术（基因测序）等某些新兴技术，都取得了重大突破，正逐步靠近科技强国，但我们尚有许多领域尚存在不小的差距。科研之路，从来都是荆棘密布，而每个科研人都在努力成为自己的英雄。在无数科研前辈中就有两位这样的英雄，值得我们永远铭记。

第一位是“中国航母之父”刘华清，笔者记住这位将军的不是他的光辉事迹，而是那张被载入史册的照片。相片上的刘华清将军踮起脚看别人家的（美国）航母，那谦卑的神态让看过相片的国人倍感心酸，那一年是1980年，他已64岁。从此，刘华清为了强大中国现代化海军的威慑力，为中国铸造航母梦奉献出了全部精力。终于在刘将军去世后的第二年，即2012年9月25日，中国海军第一艘航空母舰“辽宁舰”正式鸣笛下水，告慰了刘华清将军的在天之灵。

第二位是来自我们农业领域的“杂交水稻之父”——袁隆平院士，他不仅解决了中国粮食自给自足的难题，还为世界粮食安全作出了杰出贡献。某种意义上说，袁隆平院士不只是中国人的袁隆平，也是世界的袁隆平。

从年轻到年迈，袁老历尽了坎坷，留给我们最多的影像资料是他各个年龄段在水稻田搞研究的身影。在他与水稻打交道的50多年中，他的不畏艰辛、执著追求、大胆创新、勇攀高峰、永不言败的科研精神，一直深深激励着后辈的科研人。

3. “科教兴国”不断加码，R&D经费不断被突破

1991年国家统计局制订了《科技综合统计报表制度》，当年便有了R&D经费统计数据。从此，我国R&D经费投入不断加码、突破中。同时，中共中央、国务院于1995年、2002年及2022年分别提出“科教兴国”、“人才强国”及“创新驱动发展”战略，在近30年来将科技、人才、创新的战略意义不断加码提升至新的高度。

科研作为中国的慢变量、长赛道，在近30年里“再穷不能穷科研”，科研是如何与中国的经济发展同频共振的呢？或许从下列相关数据得到解答。

1995年为“科教兴国”第一年，R&D经费为300亿人民币；2000年，R&D经费投入突破千亿元大关；2012年，突破了万亿元大关，超过日本排名世界第二；2022年，R&D经费投入超过3万亿元。其中，华为以1426.66亿元R&D经费为中国企业500强第一。

近几年来，我国R&D经费支出规模稳居全球第二。2020年，我国R&D经费总量约为美国54%，是日本的2.1倍。到了2022年我国R&D经费总量约为美国61%，是日本的3.39倍，同时也超过了欧盟27国之和。2016-2019年，我国R&D经费年均增长11.8%，增速远高于美国（7.3%）、日本（0.7%）等科技强国。同时，基础研究经费稳步增长，2022年基础研究经费达到1951亿元，R&D经费的比重为6.32%，连续稳定在6%以上。同时，我国在科技人才结构、科技创新产出量质、企业创新主体地位等方面近年来都得到一定的优化和提升。

“科技发展增速领跑全球”虽并不代表已成为全球科技强国，但可表明我们已经在全球科技强国的道路上奔跑，并为此付出了实实在在的努力和取得一些成绩。

据统计，我国高新技术企业数从2012年的4.9万家增加至2021年的33万家（其中有683家企业进入全球研发投入2500强榜单）。诚然，R&D经费投入是国之根本大计，永远不嫌多。虽然以国为单位的R&D经费的投入我们增速很快，且研发人员总量稳居世界第一位。但仍需要清醒地看到，如果按每万人口高价值发明专利拥有量（2020年统计仅6.3件）来看，我们尚处于较低水平，还有很大的上升空间。

二、创新驱动促进我国农药企业科研实力不断提升

2021年、2022年中国研发投入最多的企业排名前50强中，制药与生物技术领域分别仅有5家、2家，且都是医药领域。医药R&D经费投入总体是“瘦弱”的，而农药则更甚。医药用来给人医病，农药则是针对作物，但两者在研发投入上却有天壤之别。但近三年随着国家对粮食安全战略的实施推进，相信两者的差距或将会有所缩小。

1. 如今盛行搞研发，农药企业做得如何？

我国研发投入前50强中并没有农药企业，这说明了什么？抑或是农药企业利润太低（农药是在挣最不挣钱、最没钱的农民的钱，故利润微薄；而医药暴利是不争的事实，故占了2席），抑或是中国农药企业尚未足够重视。

虽说2022年3（3.09）万亿元人民币的全社会R&D经费，其中77%由企业执行，约 8%和 14%由大学和科研机构执行。但这2.38万亿元人民币中究竟有多少是我们农药企业用来搞研发的呢？或许，我们从农药行业中资本相对雄厚的上市公司的R&D费用在行业的排名表中（见表1），可以窥一斑而知全豹。其中，研发费用占营收比重数据或可折射出我国农药头部企业对研发的重视程度。

（注：以上表格数据来自choice，单位：人民币亿元）

农化行业53家上市公司，2022年前三季研发费用排名（注：括号内为研发费用占营收比重）：第一名：新安股份5.6亿（3.1%），第二名：华鲁恒升4.3亿（1.9%），第三名：安道麦A 4.2亿（1.5%），第四名：扬农化工3.8亿（2.9%），第五名：广信股份3.2亿（4.8%）。这53家研发费用合计68亿人民币，研发费用中位数为2.5%。

从这53家上市公司的R&D排名表看到，占营收比重3%～5%共有18家，5%以上有4家，分别为中农联合0.8亿（5.2%）、雅本化学0.8亿（5.2%）、新农股份0.5亿（5.3%）、美邦股份0.5亿（7.6%）。从占营收比重数据来看，只有不到一半的农药企业愿意将营业收入的3%拿来做科研费用。

其中，令人眼前一亮的却是营收排名中等偏后的四家农药企业，这些企业的研发占营收比重超过了5%，从侧面说明这些企业已经强烈意识到科技创新对企业未来的重要性。或许，假以时日这些舍得花重金搞研发投入的企业，极有可能成为行业内后劲十足的“黑马”。

2. 研发虽能实现弯道超车，但农药企业应量力而行

研发能“撬动”企业发展，在竞争日趋激烈的当下，已成为社会公知或企业共识，对于微利的农药企业也不例外。在全国2000多家农药企业中，除去头部、中部部分企业尚有资本和较为强烈研发投资欲望外，其余中、后部的企业，尤其是以代加工业务生存的农药企业，或许只能望“研”兴叹。

这部分企业的资本实力根本无法与头部企业相提并论，如安道麦A甩出占营收比重1.5%的R&D费用就有 4.2亿人民币，而安道麦这笔“毛毛雨”样的R&D费用却相当于一个小企业数年的总营收。

而中后部企业不能增加R&D费用的真正原因，一是可能的确因营收低、利润小，二是可能有比研发更为重要的用途。这类企业的内心独白：“想搞研发，但太烧钱，有限的钱不能拿来试错研发，因为输不起。”诚然，不管怎样企业得首先活下去，只有活得稍久一些才可能看到明天的太阳。

当研发能力够不上时，不妨把研发目标放低，去做一些易准备、稍简单且周期短的研发项目，方能让企业存活得久些、更久一些。如在现拥有的原药或制剂基础上，研发出不同剂型、不同含量、不同混配的农药；或者开拓更多的适用作物或适用靶标；或者精进生产加工工艺流水线以提升产品质量；或为开源节流，研发新的配套施用药械或进行产品生产设备升级改造来降低成本，等等。

企业研发能力的强弱,对企业的发展和生存都有巨大的影响。正确评估并定位好企业的研发能力，去做这些或许能踮起脚就能够得着的研发项目，如果这些研发目标的确值得一拼时，不妨跳起来去够一够。

虽然有说企业一味地因循守旧、固步自封，结果就像温水煮青蛙，最终难被淘汰出局的厄运，但是企业上或不上研发项目，上大项目还是小项目，都需权衡后量力而行，任何冒进都要不得。

3. 农药企业搞研发，或可效仿“小而精”企业

在同质化严重的农药行业，想要长久仅靠“人无我有、人有我优”不行，要立于不败之地，须“人无我有、人有我新”才行。因为“优”是会不断变化或被超越的，没有最“优”，只有更“优”。唯有创新，才能让行业免于陷入“飞卷”的死循环；唯有创新，才能不断精进，真正实现“孔武有力”。

但研发创制新化合物，是可求难遇的存在。据不完全统计，开发一个新农药产品从开始到成功推广应用约需要6~10年时间，研发费用将近3亿美元。如此天文数字，一般非头部的农药企业用“一企之力”去搏“研”的并不多。虽不多，但范式“小而精”的研发仍然存在。在资金并不充裕的中部企业，仍有一些用“踮脚或跳起”的方式，成功实现了新药的研发。

这些企业采用类似瑞幸“美酒加咖啡”的“小而精”做法，通过改制或校企联盟或重组等方式，以相对较小的研发成本获得研创产品的所有权和更强的抗风险能力。

01  虽不是上市公司，但拥有农药研发、生产、销售为一体的农药企业——江苏省农药研究所股份有限公司（由江苏省农药研究所于2003年改制、2015年重组而来），该企业拥有30多项发明专利，其杀菌剂氰烯菌酯和杀虫剂呋喃虫酰肼的创制经纬，再现了农药创制之难。

（详见“农药市场信息”2022年24期）

02  如果说案例一的农药创制是因为幸运地整合了原国有专业研究机构的缘故，那么，浙江宇龙药业的农药创制就是另一种更易操作的校企联盟模式。宇龙通过携手“外脑”青岛科技大学强强联手，成功创制并上市了螺螨双酯和硫虫酰胺2个新化合物专利产品。在新药研创过程中，他们各自在擅长的实践和理论领域发挥着互补作用，不仅大大缩短了新药创制时长，还规避了许多研创风险。宇龙通过“政用产学研”合作构筑了企业创新的“强磁场”，除通过做应用推广试验可获得最佳药效外，还能从政府获得更多的研发经费或免税支持。

此外青岛清原农冠、先达股份都是我国中小企业进行原始创新的佼佼者，值得学习借鉴。

（详见2023.4.15“农药市场信息新媒界”公众号）

三、评估自身研发实力，选择“自洽”的研发模式

在国家科研整体“加速”大环境下，头部农药企业也有所“觉醒”（见表1），但苦于专利虽多但等级较低，通过运用专利向产业链高端跃升的能力，相对比较弱。目前，利润高的化学合成类农药专利垄断产品均被跨国寡头掌控，同时还占据了50%以上的终端制剂市场份额。那么，在行业技术系统日渐成熟、产品同质化竞争严重的情况下，我国农药研发企业到底该选择怎样的模式？

农药研发转产品的关键是找方向感，然后厘清研发逻辑，提高研发效率，因此正确选用理论与实践之间的操作模式显得尤为重要。企业应根据自身条件，或可“自洽”地选择如下的研发破局模式。

1. 以降低研发成本为导向

除沿用“政用产学研”外，企业间可通过合并、兼并形成规模化，实现了农药专利及研发力量的叠加和共享来降低研发成本。这样做对大企业来说是专利垄断，对小企业来说是抱团取暖来抗击风险。另外，企业还可加强与外部的合作（非合并兼并），与其他高新技术企业建立企业研发合作关系，共同开发新产品，以帮助企业扩大市场份额、加快创新速度、降低成本等诸多好处。

2. 以行业市场需求为目标

头部企业带领行业投资研发做创新，同时享有在农药登记和专利保护两方面的市场独占期，而一旦独占期满后，普通企业也快速进入市场，例如，潍坊润丰通过大宗活性组分制剂的升级改造及专利保护来有序竞争，为农民降本。从技术系统生命周期来看，需解决抗性问题，例如，清原农冠从“新化合物研发”和“基因编辑靶向育种”这两个维度，来着力解决杂草抗性问题。

3. 产品下沉，深度感知用户体验

除去头部企业和对市场影响甚小的小微企业，很多中坚力量的传统原药生产企业走向了市场终端。出现了许多中部的农药企业，直接将产品“定制+直供”的服务送到种植基地或大户的田间地头。产品与信息的双向流通成全了彼此，一方面因少了中间商环节，更进一步降低了种植成本；另一方面，农药企业第一时间接收到客户用药体验的反馈信息，然后研发端根据反馈信息精进产品性能，推动产品不断创新。例如，深圳诺普信，从农药产品小包装到成立田田圈等，从农资“研产销”到配套农业综合服务，该企业一直走在行业创新的前列。

4. 围绕农药绿色、高效生产而创新

围绕农化行业的供给侧改革，淘汰高毒、高风险、高用量的农药产品及工艺流水线，企业可抓住更新设备的时机进行创新。例如，东湖高科的万吨级连续化、自动化乙烯利原药装置，让东湖高科在未来高端精细化学品、特种精细化学品的生产领域，有着无限可能。

当然，我国农药企业的研发破局模式并不止于以上几种，比如在农药创制前端引入计算机辅助有机化合物分子设计、生产与销售渠道企业优势互补联合、开发下游终端制剂产品新剂型、扩大新用途、对非专利产品进行复配，等等。选择这些相对“自洽”的研发创新模式，可大大节省研发费用，缩短研发周期，具有更高的经济效益和社会效益。

四、采用高效研发管理，助力提升研发效能

我国作为农药生产大国，在2000多家农药生产企业中，除了部分头部、中部企业涉及专利研发外，大部分都是专注非专利农药生产的普通企业（仿制类或代加工类）。专利研发成本大，周期相对较长，因此企业在启动研发前须慎重地规划好研发模式，以期充分发挥专利研发效能。

1. 专利研发项目管理模式解码

良好的研发项目管理可改变企业的工作流，在减少混乱因素的同时注入研发方向和组织性。目前，我国农药品种主要以仿制药为主。一般情况下，创制型企业的科研投入，高于仿制型企业，高于制剂型企业（创制型、仿制型和制剂型企业并没有明确的边界）。因各企业专利研发项目投入不同，所以选择的研发管理模式也有所不同。

目前项目管理模式基本为两种，一种是传统的瀑布式项目管理，另一种是更为先进的敏捷项目管理。

由农化行业53家上市公司在2022年前三季研发费用排名表显示，占营收比重3%以上都不及一半，其中还有3家占营收比重约为0%。连资本实力相对雄厚的上市公司尚且如此，更何况上千家实力平平的普通农化企业呢？

综观研发现状，即便有涉及研发也多是传统粗放的瀑布型项目管理，导致研发成本高、周期长，项目也常难以“收尾”，使得超过一半的农药企业（专注非专利农药市场的普通企业）并不敢轻易投入。正如某位业内人士坦言：对于很多已经做惯了代工业务，对上下游产业链已经形成路径依赖的农药加工制造商来说，将大量的资金投入到前景不明的研发当中，除得罪原先的上游合作伙伴不说，最终可能的结果就是技术、资金两头空。

因此，对于尚有条件或有意向搞专利研发的农药企业，更须认真谨慎对待研发管理模式的选择。尤其在行业成熟度越来越高、同质竞争激烈的环境下，引入敏捷型研发项目管理模式，对项目建立整个生命周期快速响应机制和精细化管理非常必要。同时，要规避无休止优化，否则很可能失去不只是时间，更有商机。尤其是产品同质化竟争中的后入市的企业，其产品市场要打开非常难、很被动。

2. 瀑布型与敏捷型项目管理的区别

我国传统的农药研发基本都采用了比较粗放的瀑布型项目管理模式，因工作职能划分过于清晰，出现部门间合作交流少（自扫门前雪），人力资源匹配及结构配置不合理，研发工作记录可追溯性低，为不断优化项目，导致进度控制能力低下等问题。那么，随着敏捷开发模式的普及，通过迭代式开发、用户需求和测试驱动等方式，保持快速响应机制与精细优化管理之间的平衡，提高了研发效率和质量。

敏捷项目管理相比较于瀑布模式的传统管理模式主要区别在于，一是项目核心驱动为文档和计划，还是基于用户（完整功能）驱动。二是在项目策划阶段是对整个项目进行详细估算、分析计划，还是在每个迭代里做每个迭代的详细计划。三是对于变更难度和变更风险控制流程是整个项目重新估算，还是后续迭代里进行估算和规划。四是风险监控节点是项目交付时，还是在每次迭代都产生可交付功能等。

敏捷项目管理的优点：快速交付价值，灵活性和适应性，强调用户参与，高效的沟通和协作，更好的风险管理规避失败；缺点：对团队成员的要求较高（具备良好的自组织能力、快速学习和适应新技术的能力），可能导致过度迭代（过度关注细节和持续变动，从而影响项目的进展和稳定性），需要高效的沟通和协调（更强调团队协同作战能力），需要明确的产品愿景和需求（因灵活与变化更需明晰目标），对管理层开发原则的支持和理解要求高。

综上，敏捷开发方法更注重人员的沟通，忽略文档的重要性,可以带来更好的灵活性、高效性和用户满意度，但也需要团队具备相应的能力（项目人员不能流动大太，需相对稳定），并需要管理层的支持和理解。

3. 敏捷型农药研发项目管理的应用

专利农药的研究与开发一般会更多地选择敏捷型开发模式，以规避“技术、资金两头空”的风险。敏捷型项目管理是对项目启动、规划、执行、监控、收尾5个过程，对项目范围、进度、成本、质量、资源、采购、沟通、风险、相关方、整合10个方面进行全生命周期的管理，在农药研发过程中的具体应用如下。

（1）农药产品研发实行投资式项目管理。结合潍坊润丰和清原农冠成功的经验不难得出，以市场需求（服务种植者的需求）作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，通过组合分析，资源投入进行优先级排序（可确定分支项目继续还是终止），制定相应商业策略和计划，比较容易取得产品开发的成功。

（2）建立跨部门的协同开发农药产品的开发团队。农药研发过程因为工艺开发时间长，再加上市场端登记要求、病虫草害抗性发展、气候变化等环境因素不断在变化，如果R&D团队在原药工艺开发的前端，就将整个研发过程中必需“出场”的所有元素（产品的登记、杂质质量要求、批量生产的安全、原材料供应、“三废”处理等）都考虑进来，进行多元素并行或并轨化开发，可大大缩短项目开发周期，降低后期系列制剂的开发成本。

（3）明确项目管理章程、制订农药研发项目管理计划。企业利用评估模型在筛选、评价企业在产、在研的研究项目时，一般从农药市场增长率、市场占有率角度分析项目的可行性，从而量身定制出专属的研发管理方案和计划。

（4）建立可追溯且追溯性强的组织过程资产。在农药研发项目整个生命周期中，要常态化地收集和分析项目执行过程中的数据或信息。“人生没有白走的路，每一步都算数”，对于研发也同样如此，这些资料的收集和分析都将成为日后新项目开发的经验手册。

（5）注重项目进度监控与计划调整更新。不可忽略成本和市场需求时间结点的要求，可采取阶段性目标管理的方法来控制研发节奏，关键是权衡技术端的优化与专利时效之间的利弊。应“该出时就出手”，“先出手”先占领市场渠道，较易形成品牌化和规模化效应。由于成本和“先入为主”等原因，“后来者”几乎很难有“居上”的机会。

（6）风险管理机制建立。风险管理是对研发项目风险进行识别、分析和有效应对，是研发项目管理中必不可少的部分，是降低试错成本、沉没成本的有力措施。通过确认研发项目计划、使用项目管理工具、对计划进行评审等迭代完善风险闭环管理措施，可以有效减少项目风险，并确保专利研发项目成功。

写在最后

虽然科研带来的技术堡垒是最稳固的护城河，但高价值专利农药研发是一项极其复杂的系统工程，涉及化学、生物、植物、昆虫、农学、毒理、计算机等多个学科，壁垒高，难度大。但是每个能坚持到现在的农药企业的情况各不相同，关于研发需考虑自身实际情况量力而行。对于众多非专利农化企业，未来发展将无法避免地受行业大环境影响和冲击，那么，不妨保持敏锐的嗅觉和认知，紧跟行业发展热点，抓住一切可能的机会，在现有的基础上利用自身优势“扬长避短”，兼顾平衡好“苟且与远方”，规划好“踮起脚或跳起来够得着”的创新发展战略，深耕最有潜力的市场。在时代的科技的“星辰大海”召唤下，农药企业只有坚韧前行，方能不枉岁月。

参考文献：穆海萍.中国农化企业研发项目管理漫谈.《农药市场信息》.2022年第1期.6页-9页